Genelde meslekleri hakkında organizasyondaki herkesten daha fazla şey bilen ve aptalca memnuniyetle muzdarip olmayan bir tür işçi ortaya çıkıyor. Bu tür bir çalışanın, kendilerini geleneksel anlamda astları olarak görmedikleri için yönetilmesi zordur.

Profesör Peter Drucker Bu çalışanlara “bilgi çalışanları” olarak adlandırılan ve gelecekteki yönetim zorluklarıyla ilgili bir kitapta, 1959'te yayınlanan Yarının Merkezi başlıklı bir kitap. Bilgi çalışanları, fikirleri ve ham verileri değerli bilgilere dönüştüren yetenekli, motive, zorlayıcı kişilerdir.

Bu işçilerin Avustralya’daki toplam işgücüne oranı yükselen sürekli zamanla. Dolayısıyla, bugün yöneticilerin sorunlarından biri, bu işçilerin daha üretken olmalarına nasıl yol göstereceğidir. Bu, insanların nasıl yapmak istediklerini, ne yapmak istediklerini bilmek anlamına gelir.

Yurt dışı yorum literatürden, bu işçilere uygulanabilecek ortak bir liderlik ilkeleri kümesi olduğunu ortaya koymaktadır. Bu faktörler kültür ve zaman boyunca orta düzeyde tutarlıdır. Yöneticiler onları taklit edebiliyorsa, bilgi çalışanları ve diğerleri tarafından takip edilecek biri olarak algılanmaları daha olasıdır.

Vizyon

Liderliğin tam merkezinde, insanlara ilham veren ve gelmek isteyen olmalarını sağlayacak bir gelecek vizyonunu ifade etme yeteneği vardır. Bilgi çalışanları ile birlikte, ilk olarak inançlarının ne olduğunu bulmak ve bunları görüşünüze dahil etmek gerekir.

Bilgi işçilerinin ortak görüşleri, örgütün öncelikleri ile geniş çapta uyumlu olması gereken tutarlı bir temada toplanmalıdır. Farklı yönlere gitmek isteyen insanlar için yer yoktur.

Warren Bennis ve Patricia Beiderman, 1998 kitaplarında bilgi işçisi liderliğinin dinamiklerini araştırıyor Genius'u Düzenlemek: Yaratıcı İşbirliğinin Sırları. Manhattan Projesi ve Lockheed's Skunkworks de dahil olmak üzere 20. Yüzyılın en olağanüstü takımlarından altı tanesini inceliyorlar.

Manhattan ekibi liderlerini tarif etti J. Robert Oppenheimer “yoğun bir varlığa” ve “şiirsel bir görünüme” sahip olarak. Aksi halde pragmatik bir bilim insanı, Oppenheimer'in varlığında “daha ​​zeki, daha vokal, daha yoğun, daha ileri derecede, daha şiirsel…” olduğunu belirtti. Oppenheimer, bilgi çalışanlarının potansiyelini nasıl gerçekleştireceğini açıkça biliyordu.

Dahası, bir lider, insanların organizasyon için çalışmak konusunda kendilerini iyi hissetmelerini sağlayan tutarlı bir mesaj iletmek için ustaca çoklu iletişim kanallarını kullanır.

Bütünlük

Lider bir örgütün “ilk vatandaşı”, değerlerinin bir düzenlemesi gibidir. Herkes tarafından zaman içinde tutarlı hareket etmek için algılanmalıdır. bütünlük ve kuruluşun misyonunun peşinde yetkinlik.

Bir yöneticinin ne söylediğiyle ne yaptıkları arasında herhangi bir farklılık olmamalıdır. Bütünlük, eğer bir bütünlük eksikliği açıksa, bir anda yok edilebilecek kademeli güven birikimine yol açar.

Başarısız olan lider örnekleri bütünlük testi bulmak zor değil. Şunun gibi son skandallar Volkswagen ve Turing İlaçları örnekler Her ikisi de, sonunda araçların haklı olduğu bir iş kültürü yaratan bir bütünlük eksikliğine işaret ediyor.

Güvenilirliğe ek olarak, aynı zamanda bir yöneticinin iyi gelişmiş teknik ve kişilerarası becerilerle yetkin olup olmadığına da yardımcı olur. Bu beceriler gerçeğe açık olmak, herkese adil ve eşit davranmak ve ilkelerine bağlı kalmaktır.

Eylem oryantasyonu ve esneklik

Hedeflerin takibinde doğrudan harekete geçen bir yöneticinin görülmesi gerekir. Gerilemelerden çabucak iyileşmelidirler. İvme kazandırarak iyi bir örnek oluşturdular ve işler ters gittiğinde rakipleri, hükümeti veya evreni suçlamak zorunda değiller.

Sir Richard Branson bu nitelikleri şimdiki tarihi “kirli numaralarda” sergiledi savaş 1990'lerde British Airways ile. British Airways’in araba kullanmaya çalıştığı yer daha küçük Virgin Atlantic, yolcuları avlamak ve halkın güvenini baltalamak için bir kampanya kurarak işsiz kaldı.

Branson, daha büyük rakibi tarafından saldırıya devam edebilmek için sert bir baskı yaptı ancak esnek liderliği ve sadık personelin desteği ile Virgin hayatta ve nihayetinde başarılı oldu.

İşçileri birey olarak görmek

Bilgi çalışanlarının anlaşıldıklarını bilmeleri gerekir ve değerli bir bütün olarak ve sadece belli beceriler için değerli bir üretim birimi değil.

Bununla ilgili olarak yöneticiler için en iyi eylem yolu, işçiyi empati ve pozitif güçlendirme ile hedeflere ulaşmaya teşvik etmektir. Olumsuz pekiştirme, yalnızca kızgınlık yaratabildiği için son çare olarak kullanılmalıdır.

Akıllı yetişkinler, yaramaz çocuklar gibi tedavi edilmeye karşı kızma eğilimindedir. Pozitif takviyenin yokluğu, negatif takviye yerine de işlev görebilir.

Yönetim-by-istisna

Bilgi çalışanları olmaktan hoşlanmıyor mikro yönetilen. Bağımsızlığa değer verir ve ihtiyaç duydukları araçlar, karar verme yetkisi ve işe başlayacak yer verildiğinde en iyi şekilde çalışırlar.

Bu, liderlerin istisna yoluyla yönetmeleri gerektiği anlamına gelir, ancak standartlara uymadığında veya daha genel olarak bilgi çalışanı kendileri için belirlenen hedeflere ulaşmadığında devreye girmelidir.

Sonunda, zaman içinde kandırıp düzenleyen kurumun kültürünü kuran yöneticinin tutumunun sabit kuvvetidir. Bilgi işçilerinin güvenini kazanmak için, kuruluşta olanların sorumluluğunu üstlenirler, suçun kaymasının, CEO'nun mühendisleri ve teknisyenleri suçladığı zaman VW davasında gördüğümüz gibi liderliğin başarısızlığı olduğunu anlamak.

Yazar hakkında

David TuffleyUygulamalı Etik ve Sosyo-Teknik Çalışmalar Kıdemli Öğretim Üyesi, Griffith Üniversitesi

Bu yazı orijinalinde Konuşma. Okumak Orijinal makale.

İlgili Kitaplar

at InnerSelf Pazarı ve Amazon